Interaction et Changement

La communication interne en entreprise

Olivier Millet — 2007-12-03T12:16:47Z

Il existe un nombre très limité d'ouvrages qui apportent un éclairage sur l'utilisation des principes de l'approche de Palo Alto dans l'entreprise. Le livre de Claude Duterme a le mérite d'aider à passer d'une connaissance du modèle de Palo Alto sous l'angle de la thérapie brève à une connaissance utile pour construire une intervention stratégique brève en entreprise.

Dans la première partie de son ouvrage, Claude Duterme nous rappelle la manière traditionnelle d'envisager la communication dans l'entreprise. Elle se caractérise par une logique de « tireurs » et de « cibles », et traduit une conception linéaire de la communication, conforme au schéma classique « émetteur-récepteur ». Ensuite, il en vient aux fondements de l'approche de Palo Alto, c'est-à-dire : d'une part, les principes systémiques qui organisent le fonctionnement d'un système ouvert, et, d'autre part, les axiomes de la communication, qui permettent conjointement de comprendre de quelle manière s'établissent les relations entre les éléments d'un même système.

Pour conclure cette première partie, Claude Duterme nous donne sa lecture de l'organisation en tant que système de communication. Ce paradigme pose les bases d'une nouvelle manière d'appréhender le fonctionnement des relations humaines dans les entreprises. Les interactions entre les personnes, et/ou les groupes de personnes, sont considérées comme la matière première à partir de laquelle on peut analyser le fonctionnement global du système. L'observation d'interactions redondantes permet de comprendre les « règles du jeu », souvent non conscientes, qui contraignent les interactions et maintiennent le système dans l'état d'équilibre où il se trouve. Ainsi, comprendre l'entreprise du point de vue de l'approche de Palo Alto, c'est comprendre des logiques de régulation (et d'équilibre) à travers les interactions concrètes que connaissent les différents acteurs du système.

Dans la seconde partie de son ouvrage, Claude Duterme introduit un changement radical quant au rôle que l'on attribue généralement à la communication interne dans les entreprises. Selon lui, en effet, la communication interne n'est plus à considérer comme la diffusion volontaire de messages destinés aux « cibles internes », mais comme un outil de facilitation des modes internes de régulation de l'entreprise.

Intervenir sur le système de communication qu'est l'entreprise suppose, alors, de comprendre, à l'aide d'un audit interactionnel, la logique générale de fonctionnement de l'organisation, de l'un de ses secteurs ou de l'une de ses équipes. C'est cette « lecture » du système qui pourra notamment faciliter la conduite des changements. Ainsi, l'intervenant aura les moyens, à l'aide de recadrages stratégiques, de favoriser l'adoption de nouveaux points de vue par les acteurs concernés, dans le sens d'une explication interactionnelle et systémique des situations difficiles, voire bloquées, connues jusque-là au sein du système. Ainsi, le rôle de l'intervenant porte-t-il sur l'assouplissement du système.

Dans un cadre plus large, on peut espérer, à long terme, un changement global des modes d'analyse des situations délicates en termes de relations humaines. De nouvelles manières d'aborder les difficultés émergeront, et ouvriront de nouvelles opportunités de régulation. Dans son dernier chapitre, Claude Duterme illustre les conclusions et les perspectives auxquelles pourraient accéder certains acteurs de l'entreprise, comme la direction, les managers, le personnel, les partenaires sociaux, s'ils adoptaient un point de vue interactionnel sur la communication.

Pourquoi le chant ?

Olivier Millet — 2007-11-28T22:43:45Z

Chanter n'est pas une fin en soi, il ne s'agit pas de monter une chorale. C'est un moyen pour mettre à jour notre capacité à être en relation, à s'écouter, à oser s'affirmer tel que nous sommes, à diriger et se laisser diriger, à communiquer et assurer un leadership avec une vision comme le ferait un chef d'orchestre, à co-animer en synergie, à se découvrir mutuellement, à approfondir la dimension affective et corporelle, à prendre plaisir à partager une expérience commune, à grandir soi-même et à grandir ensemble.

Le chant, tel que je le propose donne l'occasion aux participants de se dynamiser pour libérer leurs ressources.

Ce qu'il apporte

Oui, l'acte de chanter mobilise notre être entier car il invite à une implication à la fois corporelle, émotionnelle et mentale. C'est pourquoi les retours de participants me permettent de dire qu'une séance est un événement marquant de par l'expérience en elle même, mais aussi par la richesse des enseignements que l'on peut en tirer. Les temps de partage sont l'occasion d'approfondir notre compréhension de nos fonctionnements individuels mais aussi d'équipe. Ainsi de retour dans son contexte professionnel, cette dernière pourra évoluer dans sa manière de fonctionner.

Ce qui est proposé d'expérimenter

Par le biais d'exercices ludiques, créatifs et dynamiques basés sur le chant en groupe, chacun peut expérimenter sa capacité à être assertif, à l'écoute et en relation avec l'autre. Souvent nous ne nous croyons pas capable de sortir notre voix, d'oser affirmer qui nous sommes, de chanter juste et de nous accorder en groupe. Dans le cadre de cet atelier il est possible d'aller au delà de notre représentation mentale limitante. (Il y a le début de l'atelier où plus d'une moitié des participants exprime sa difficulté par rapport au chant et la fin où l'ensemble du groupe chante à pleine voix). Cette expression dynamique favorise la relation à l'autre, le sentiment de faire partie d'une même équipe et d'être intégré.

Ceux qui le désirent peuvent expérimenter la direction du choeur. C'est une expérience qui est vécue comme très enrichissante et puissante par ceux qui la font.

Ce que l'on en retire par les séances de débriefing

Les temps de parole me paraissent tout à fait essentiels pour mettre de la compréhension, du sens ou de la conscience sur ce qui a été expérimenté par le chant. C'est cela qui va aider l'équipe, le groupe et chaque participant qui le désire à voir ce qu'il peut apporter pour une meilleure communication avec l'autre et un meilleur fonctionnement de l'équipe. Il est fréquent que certains se découvrent des qualités de communicateur ou de leader.

POUR QUI ?

Les interventions que je propose vont de l'accompagnement de l'équipe de travail de quelques collaborateurs à l'animation d'un groupe de plusieurs centaines de participants. Pour l'équipe c'est l'occasion de regarder son fonctionnement afin que celui-ci devienne par exemple plus fluide et efficace. Pour un grand groupe cela peut être l'occasion de vivre une expérience collective puissante et le sentiment d'être ensemble dans la diversité.

MODE DE TRAVAIL

J'interviens soit seul, soit en complémentarité avec d'autres consultants ou formateurs.

DOMAINES D'INTERVENTION :

cohésion d'équipe
management - leadership
motivation
pose et coaching de la voix
Intégration
Médiation
Développement personnel

REFERENCES ET MISSIONS :

Engagement et leadership, France Télécom, SNCF
Leadership, BNP PARIBAS
Expérimenter la beauté et l'harmonie, Institut Paul Bocuse
Expérimenter notre puissance et nos « tripes », club de dirigeants EVH
Oser sortir sa voix et mettre en scène les situations d'entreprises en chantant TOTAL et ARKEMA
Pratiquer l'écoute et la cohésion d'équipe de directions générales d'AIR FRANCE, Groupe PPR Pinault Printemps Redoute, d'une équipe d'informaticiens du groupe ACCOR, de l'ensemble du personnel de CPR Billets et d'associés de Price Waterhouse Coopers, SNCF, BNP PARIBAS Assurance, PUBLIGROUPE, KONE
Vivre le multiculturel par le chant EDF
Team building SANOFI AVENTIS,
Leadership and team-building CIBA
Développer l'écoute et la créativité : FRANCE TELECOM et VALLOUREC
Chanter en chœur et monter un spectacle VEOLIA ENVIRONNEMENT
Créer des séquences musicales, SYNGENTA (dans le cadre de la création d'un spectacle pour la convention annuelle)
Expérimenter le leadership dans la formation Arcadre du CESI
Ouvrir un cycle de formation, Edipresse,
Approfondir l'intégration des nouveaux collaborateurs d'UNILOG,
Comprendre certains mécanismes de fonctionnement des travailleurs sociaux du Ministère de la Justice,
Expérimenter le développement durable du coach aux rencontres du coaching de la Société Française de Coaching
Expérimenter « l'autorité et l'éducation » au congrès de l'AVVEJ (Association Vers la Vie pour l'Education des Jeunes).
Oser sortir du cadre avec le CRC-HEC management et DISNEY
Se développer personnellement avec CAP GEMINI ERNST & YOUNG,
Identifier son style de management avec les managers de l'OREAL : Paris, Londres, Dusseldorf, Varsovie,
Démarrer et clôturer le Micro MBA des Hôpitaux Universitaires de Genève (HUG)
Découvrir l'art du chant au service du management, groupe GERME
Faire émerger le sentiment d'appartenance à la communauté internationale des professionnels du coaching au congrès annuel de l'ICF (International Coach Federation) à Stresa en Italie, mai 2003,
Apprendre à poser sa voix avec les enseignants de l'Ecole Saint Dominique,
Expérimenter les relations possibles entre le monde du travail et le chant au Congrès « Art & Business » en Slovénie,

ARTICLES DE PRESSE ET EMISSIONS DE RADIO :

Journal des Grandes Ecoles mai, juin, juillet 2005 : « Maître de chœur en entreprise ! »
Revue Challenges du 17 mars 2005 « j'organise des chorales dans les entreprises »
Émission : « Les coureurs de rêves, changer de vie », Europe 1, interview de Marc Menant du 4 décembre 2004, écoutable et téléchargeable sur www.europe1.fr
« Changer de vie », L'Entreprise, juillet - août 2004
Interview « Tanguy Lunven à Stresa », International Coach Federation, Italie, mai 2003, www.coaching-icff.org
« Chant et santé », France Culture, émission « La matinée des autres », 12 mars 2002,
« Tanguy Lunven, ingénieur acousticien devenu chef de chœur fait chanter employés et patrons », Télérama, rubrique : « ça nous change », 9 mai 2001
« L'ingénieur connaît la chanson », Courrier Cadres, 16 février 2001,
« L'homme qui fait chanter les entreprises », Job Attitude, magazine en ligne (www.job-attitude.com),

L'INTERVENANT

Tanguy Lunven chef de chœur, formateur et coach de la voix.

port. 06 09 87 65 60 email tanguy.lunven@free.fr

Voici le fil conducteur qui m'a amené à proposer le chant dans l'entreprise : « Dès l'enfance j'aime et pratique la musique et m'oriente néanmoins vers un métier d'ingénieur (en acoustique pour ne pas perdre le lien avec la musique). En tant que cadre j'apprécie le fonctionnement et la richesse des relations humaines en entreprise. Après une dizaine d'années je sens que mon travail ne répond plus à mes aspirations profondes. J'arrête donc d'y travailler pour professionnaliser mes compétences de chef de choeur et d'animateur de groupe. Puis l'expérience dans ce nouveau métier me montre que le chant est un moyen merveilleux pour mieux s'affirmer, se connaître, se positionner et être à l'écoute de son environnement. Je décide donc de faire partager mon savoir faire de musicien en entreprise, convaincu qu'il y a là un réel besoin. »

Manager par l'approche systémique

Olivier Millet — 2007-11-27T14:13:10Z

Dans son nouvel ouvrage, Dominique Bériot nous fait profiter de toute son expérience acquise dans la conduite du changement, au sein des entreprises, quel que soit leur secteur d'activité. Il donne des explications concrètes et précises sur l'approche systémique, qu'il a développée pour faciliter la conduite du changement. Il illustre la démarche pas à pas, à l'aide de nombreux exemples tirés de son expérience. Pour finir, il ouvre des perspectives quant à une évolution des pratiques managériales, d'un point de vue systémique.

Le livre de Dominique Bériot est un ouvrage d'une grande utilité pour les managers et les consultants en prise quotidienne avec la conduite du changement. Il donne des points de repères pour construire des échanges efficaces entre ceux qui sont chargés de la promotion du changement et ceux qui ont la responsabilité de le mettre en œuvre. Le travail de Dominique Bériot enrichit encore pédagogiquement les perspectives de changement dans la conduite du changement, révélées dans son ouvrage précédent, « Du Macroscope au microscope ».

Vous pouvez découvrir les concepts fondamentaux de cette démarche dans le document ci-joint,

au format PowerPoint©, que vous pouvez utiliser afin de sensibiliser différents publics à l'approche systémique, si vous veillez toutefois à en mentionner l'auteur.

Pour approfondir votre aisance avec cette approche, vous pouvez également participer à la formation que nous proposons à la conduite du changement par l'approche systémique. En effet, Dominique Bériot nous a confié le soin d'assurer le relais du développement des pratiques systémiques du changement au sein des organisations.

Dans la dernière partie de l'ouvrage, soulignons que Dominique Bériot nous offre une réflexion structurée par l'approche systémique, quant à l'évolution des pratiques managériales, et, plus spécifiquement, de la conduite des changements nécessaires à l'adaptation des entreprises et des salariés aux évolutions de leur contexte. L'auteur utilise l'approche systémique afin d'ordonner sa compréhension des enjeux du changement et ses propositions pour le mettre en place.

Il propose trois changements de logique pour renforcer l'adaptation des entreprises : passer d'une logique d'entreprise à une logique d'entité, passer des systèmes apparents au systèmes réels, aller d'un pouvoir concentré à un pouvoir partagé. L'analyse des pratiques (AREX) est, dans cette démarche, un levier pour ajuster le changement dans le temps. Elle facilite la mobilisation des acteurs impliqués. Elle leur offre la possibilité de faire des propositions et d'influencer de manière constructive la conduite du changement.

Olivier Millet

Gestion du Stress et Approche de Palo Alto

Olivier Millet — 2007-11-20T11:47:40Z

Le modèle interactionnel et stratégique de Palo Alto, grâce à lecture systémique du phénomène de stress, ouvre des perspectives permettant d'alléger la souffrance ressentie dans une situation d'excès de stress.

Pour lutter contre le stress, on reçoit, de manière classique, de multiples conseils invitant à mieux gérer ses émotions, à « se calmer » ou à se relaxer, voire à faire un effort pour éviter de penser « à tout ça ». Autant de conseils de « bon sens » irréalisables pour la personne concernée, car, de fait, il n'est pas possible de se calmer quand tout énerve, de « prendre du recul » quand la sensibilité est exacerbée, de prendre les choses d'une autre manière quand on se sent assailli de toutes parts.

Ainsi, le stress étant considéré comme responsable des symptômes physiques ressentis, l'injonction générale est qu'il faut le chasser, qu'il faut se relaxer à tout prix. En suivant cette voie, on en vient à créer une situation qui se révèle bien souvent encore plus difficile à vivre que la situation initiale, car non seulement on subit le stress, mais il faut en plus exercer une pression sur soi-même, faire un effort de plus, pour s'en débarrasser.

Une autre idée, assez largement répandue, sous-entend que toute personne équilibrée devrait être capable de traverser les épreuves de la vie sans douleur, ou presque. Dans cette optique, si une personne est durablement perturbée par un événement ou une situation, c'est que cette personne a quelque chose en elle « qui ne tourne pas rond ».

Or, cette considération, complètement illusoire, constitue également une source de stress importante. En effet, la personne en état de stress entretient souvent une sorte de dialogue avec elle-même qui lui fait se répéter sans cesse : « Je ne devrais pas éprouver ce que j'éprouve », et cette phrase, emblématique de l'idée mentionnée plus haut, accentue encore la lutte contre soi-même et contre les évènements. Non seulement, il faut payer les factures, être disponible pour son conjoint, pour ses enfants, pour sa famille, faire une place à ses amis, composer dans le cadre du travail avec d'autres personnes stressées, aigries, déprimées, jalouses, respecter les cadences, … et être exigeant avec soi-même quant à la manière de réagir à tout cela.

L'approche de Palo Alto, en revanche, pose le principe qu'un excès de stress résulte d'une interaction difficile avec un contexte donné. Le stress, qu'il s'agit de combattre, est une qualité émergente de la relation entre la personne concernée et son contexte. Cette manière de poser le problème ouvre trois perspectives permettant d'amoindrir le niveau de stress :

soit changer l'environnement qui pose problème ;
soit modifier la relation à cet environnement ;
soit faire évoluer la représentation de la situation qui pose problème.

Nous constatons, au cours des formations ou des accompagnements individualisés que nous conduisons, que certaines personnes connaissent un soulagement presque immédiat dès lors qu'il leur est expliqué que, compte tenu des épreuves qu'elles traversent, il est normal de se sentir mal. Ce simple fait nous fait prendre conscience que certaines conceptions de la souffrance au travail, considérée indépendamment de tout contexte, peuvent engendrer des difficultés encore plus importantes pour les personnes concernées.

Christian Pignard et Olivier Millet

Le Temps de l'Ambiguïté : le contexte politique du changement

Olivier Millet — 2007-11-15T09:02:48Z

Dans ce second ouvrage, Raymond Vaillancourt traite de la manière dont les différents types de managers sont en relation avec leur entourage pour promouvoir le changement.

L'auteur distingue trois types de managers et met en évidence les principales caractéristiques de leur manière d'agir : le manager dont l'action est guidée par le pouvoir (la force et l'autorité), celui dont l'action est guidée par la politique (les moyens et le compromis), et celui dont la manière d'agir est orientée par une logique de puissance (la cohérence du discours et des actes dans un engagement « militant » pour les objectifs et les valeurs). Prenant appui sur cette triple distinction, il nous permet de mieux distinguer les différences des modes de fonctionnement entre les organisations du secteur public et celles du secteur privé.

Il souligne la nécessité pour le « manager de puissance » de savoir composer avec les deux autres, afin de mieux promouvoir le changement, et met en évidence les convergences d'intérêt entre les positions « de pouvoir » et « politique ». Vous trouverez dans cet ouvrage des indications précieuses pour situer votre propre style en tant que promoteur du changement, et pour agir efficacement en présence d'un « manager de pouvoir » ou d'un « manager politique ».

Si la première partie du texte est consacrée aux points de repère permettant de distinguer les types de managers, la seconde aborde la place « du politique » (au sens large) dans la conduite du changement. Dans cette même section, Raymond Vaillancourt, nous présente le changement sous un angle rare, très proche de l'école de Palo Alto : en termes d'interaction entre l'image de soi, les autres, et le poste que l'on occupe. La troisième partie, enfin, présente les leviers qui permettent une collaboration fructueuse avec « le politique », afin de conduire avec efficacité le changement.

VAILLANCOURT (Raymond) , Le Temps de l'ambiguïté, PUQ (Presses de l'Université du Québec), Québec, 2006, 166 pages, 18 €.

Le Temps de l'incertitude : du changement personnel au changement organisationnel.

Olivier Millet — 2007-11-15T08:26:47Z

À travers cet ouvrage, Raymond Vaillancourt nous permet d'avoir une représentation rigoureuse de ce que l'on appelle le changement, du point de vue de l'approche systémique.

Il distingue, et illustre de manière très claire, la différence entre les changements de Type 1 et les changements de Type 2. Il apporte un nouvel éclairage sur les bonnes raisons de promouvoir, malgré les difficultés rencontrées, les changements de type 2 dans les organisations de travail en général, et permet de se poser les bonnes questions vis-à-vis de ce type de démarche.

La première partie de son livre souligne, notamment, la grande facilité qu'ont les managers, ayant réalisé pour eux-mêmes des changements de type 2, à mettre en place cette nature de changement dans leur propre organisation. Il distingue, ensuite, deux démarches de conduite du changement : la première animée par le pouvoir (dans notre propre jargon, nous dirions : tirée par les buts conscients), la seconde orientée vers la notion de potentiel de la situation. Dans ce deuxième cas, le changement devient la qualité émergente d'une relation entre un manager et ses équipes. La formule est précise : c'est ensemble, qu'ils prennent part au changement. La conduite du changement s'éloigne alors d'une logique de pouvoir pour aborder une logique d'influence.

Dans la seconde partie de son ouvrage, Raymond Vaillancourt met en évidence les qualités requises pour conduire, avec sérénité, les changements de type 2 dans les organisations de travail. Deux d'entre elles sont particulièrement importantes : une relation au temps en décalage par rapport à l'urgence qui se généralise dans tous les secteurs, et une attitude de confiance quant à la manière d'évoluer de chacun. Ainsi, pour conduire le changement, il faut être précis quant à l'état désiré et souple quant à la manière d'y parvenir. Aux tensions qui découlent du rapport de force, on préfèrera les étapes d'un processus de transition. R. Vaillancourt met en évidence que, dans le contexte de grande insécurité que représente les changements de type 2, une position relationnelle faisant appel à la responsabilité et à l'intelligence des individus crée un contexte facilitant.

Dans la dernière partie de ce livre, vous découvrirez les ingrédients nécessaires à la mise en œuvre de la démarche et le mode de relation qui favorise l'émergence de changements de type 2 au sein des organisations. Enfin, Raymond Vaillancourt indique de quelle manière les organisations du secteur public peuvent efficacement s'appuyer sur une orientation tournée vers le client en tant que catalyseur du changement.

VAILLANCOURT (Raymond) , Le Temps de l'incertitude, PUQ (Presses de l'Université du Québec), Québec, 2003, 214 pages, 20 €.

Une intervention de « Team Building »

Olivier Millet — 2007-11-06T07:34:48Z

La demande d'intervention a concerné un groupement d'une trentaine de professionnels, indépendants, du secteur juridique. Il rassemble des adhérents de compétences diverses, autour de valeurs et de pratiques communes d'intervention dans le milieu des entreprises.

Le contexte et la demande initiale

Cinq années après la création de ce groupement, certains adhérents n'étaient pas satisfaits de l'état de développement et du fonctionnement de ce réseau. Les principales questions qu'ils se posaient étaient les suivantes :

• Qu'est-ce qui fait que le réseau ne compte pas encore une centaine de membres ?

• Comment se fait-il que le groupement ait des difficultés à intégrer de nouveaux entrants et de nouveaux types d'expertise ?

• Pourquoi d'autres approches que celles qui existent déjà ont-elles du mal à trouver leur place dans le réseau ?

• Comment se fait-il qu'il n'y ait que peu d'échanges d'information entre les membres du groupement ?

Tous les ans, le groupement organise une convention à laquelle chacun est convié. Dans ce cadre, les quatre adhérents, chargés de l'animation de l'événement (nos demandeurs), ont proposé la réalisation d'un travail de diagnostic, avec l'aide d'un consultant extérieur (cette démarche étant déjà un premier changement par rapport à leurs pratiques habituelles d'auto-diagnostic).

À travers ce diagnostic (objectif n), nos demandeurs souhaitaient parvenir à ajuster collectivement les représentations des adhérents quant à l'identité et le développement actuel du réseau. L'objectif que le groupe d'animateurs proposait aux adhérents était d'aboutir, grâce à ce travail, à un plan d'action de développement pour 2008-2009 afin d'attirer plus d'adhérents et de relancer la dynamique du réseau (objectif n+1).

Notre stratégie d'intervention

Nous avons repéré, tout d'abord, la manifestation d'un « but conscient » explicite, dans la formulation de la demande, que l'on peut décrire comme : « aboutir à un accord de tous sur les conclusions du diagnostic ».

De façon à bloquer un mouvement de type « plus de la même chose », qui aurait renforcé certainement l'état de départ du système, et de manière à éviter que notre intervention ne soit qu'un « instrument », à coup sûr inefficace de notre point de vue, nous avons développé une stratégie de recadrage dès les premières lignes de notre proposition écrite.

Pour cela, nous avons fondé notre proposition sur 3 éléments :

• une des caractéristiques « identitaires » de ce groupement : la singularité de chacun de ses adhérents ;

• le recadrage de l'objectif déclaré, néanmoins respecté aux yeux du client ;

• la proposition d'un cadre nous permettant de garder la maîtrise complète de notre intervention.

Notre proposition

Le texte de notre proposition soulignait combien la singularité de chacun des points de vue des professionnels présents dans le réseau est un élément essentiel de son identité. La mise en avant de cette caractéristique fut un point d'appui pour proposer une autre nature de diagnostic.

Le second point (recadrage paradoxal) rappelait l'extrême difficulté de parvenir à un accord général sur les conclusions d'un diagnostic, qui se ferait au détriment de la singularité à laquelle chacun est particulièrement attaché.

Troisièmement (maîtrise du cadre), nous avons proposé la réalisation d'une « sorte » de diagnostic par l'agrégation de l'ensemble des points de vue, et une démarche concrète pour les recueillir, tout d'abord, et les utiliser, ensuite, pour enclencher un changement. Par ailleurs, nous avons posé le principe selon lequel notre intervenant pouvait faire état comme il l'entendait, en réunion plénière au cours de la convention, des informations recueillies lors de la préparation, principe par rapport auquel nos interlocuteurs avaient à se déterminer eux-mêmes (nous mentionnons plus loin le genre d'application que nous avons fait de ce principe fort).

Commentaires sur la proposition

Par ailleurs, les demandeurs ayant souligné que la mobilisation des autres adhérents n'était pas acquise d'emblée, il y avait tout avantage à ce que nos interlocuteurs entreprennent, avec notre soutien, de faire réagir les autres adhérents, en leur demandant des critiques, au lieu de tenter de les convaincre d'une manière ou d'une autre (tenter de convaincre du bien-fondé d'un changement étant au nombre des stratégies dictées par le bon sens, mais généralement inefficaces).

De plus, nous pensons, selon notre expérience, qu'il est réellement difficile, dans un contexte semblable, de parvenir à un changement au-delà de l'opération « diagnostic & plan d'action ». En effet, le travail commun pour la réaliser apporte souvent une certaine satisfaction (« On a bien travaillé, tous ensemble, pour une fois »), mais est rarement suivie de transformations, traduites par des attitudes et des comportements nouveaux. Nous devions alors créer des conditions préservant le mieux possible les premières avancées.

Pour cela, nous avons pris appui sur deux propositions stratégiques : un suivi dans le temps des changements opérés, et l'identification par anticipation des obstacles susceptibles d'anéantir les premières améliorations (intervention paradoxale visant à freiner le changement pour mieux l'accélérer).

Notre intervention

Le déroulement de l'intervention, au cours de la convention annuelle, a suivi cinq étapes.

ÉTAPE 1 : Créer des conditions spécifiques de relation entre les organisateurs et les participants afin de stimuler la production du diagnostic.

• Les personnes chargées de l'organisation ont communiqué leur diagnostic des forces et faiblesses du réseau à l'ensemble des adhérents de la convention, en leur demandant de manière explicite d'y apporter des critiques, des amendements, des enrichissements.

• Ces consignes ont permis de créer une dynamique particulière favorisant les réflexions en sous-groupes autour d'un état des forces, des intérêts, des valeurs partagées dans le groupement et des points à changer.

• Les participants ont mis en commun leurs réflexions pour constituer un diagnostic « agrégé » des perceptions différentes, faisant état de tous les points de vue en présence. Ce type de diagnostic (qualité émergente du système) fait, en effet, une place pour chacun, au lieu de bâtir un résultat équivalent à un « plus petit commun multiple », frustrant pour le plus grand nombre.

• Dans cette phase, l'intervenant a usé de la « carte blanche », dont nous avions posé le principe, pour mettre en évidence la boucle d'interaction liant l'attitude des créateurs du réseau à celle des adhérents. Cette intervention a eu pour effet de couper court à toute tentative de recherche de « coupable » de la situation actuelle insatisfaisante.

ÉTAPE 2 : Faciliter la définition d'axes de progrès, de manière dédramatisée.

• Nous avons proposé une activité ludique aux sous-groupes : dessiner la représentation que les participants se faisaient du regroupement en tant que moyen de locomotion, et sa destination.

• La suite des travaux a été de dresser un inventaire des manques dans le fonctionnement actuel du réseau, et une catégorisation des besoins.

• Lors de la mise en commun, les participants se sont amusés en découvrant la variété et la convergence des points de vue.

ÉTAPE 3 : Sur la base des travaux des sous-groupes, conduire l'ensemble des membres du réseau à dégager des priorités et traiter les axes d'amélioration identifiés.

• Deux critères pertinents ont servi à organiser la hiérarchisation : les degrés d'urgence et d'importance. Nous savons que, face à une production pléthorique, l'accord sur quelques priorités permet, en respectant tous les points de vue, de relativiser « naturellement » le reste, qui risquerait de conduire à un éparpillement des énergies (définition de ce qui pose le plus problème dans la situation actuelle).

• Notre intervenant a fait un apport didactique sur la définition d'un changement de type 2.

• De nouveaux travaux de sous-groupes ont été organisés pour répondre à la question : Quel est, de votre point de vue, le premier signe de changement, qui vous indiquerait que le groupement a enclenché un changement de type 2 dans son mode de fonctionnement ?

ÉTAPE 4 : Obtenir de la part des participants des actions concrètes à mener pour atteindre les premiers signes de changement (objectif minimum).

• Travaux de sous-groupes pour répondre aux questions : Compte tenu des priorités de développement du groupement, qu'avons-nous tenté de faire en vain qui n'a pas fonctionné (tentatives de solution) ? Que pourrions-nous faire de très différent qui nous sorte des difficultés inhibant notre développement ?

ÉTAPE 5 : S'assurer que toutes les conditions ont été réunies pour éviter de faire chuter la dynamique de progrès engagée au cours de la convention.

Cette étape avait pour objectif d'amener les membres du réseau à identifier concrètement les obstacles susceptibles de faire retomber la dynamique qui venait d'être engagée. Cette stratégie se différencie des approches habituelles du changement visant à se centrer uniquement sur ce qu'on prévoit de changer (buts conscients, déclaration d'intention).

• Travaux de sous-groupes pour répondre aux questions : Quelles sont les difficultés, de toutes natures, susceptibles de nous empêcher de mettre en œuvre les changements définis ? Comment devrions-nous nous y prendre concrètement pour remettre en cause nos engagements ?

Commentaires sur l'intervention

Tout au long de cette intervention, nous avons privilégié une approche paradoxale afin d'aider les membres du groupement à sortir de leurs vaines tentatives pour résoudre leurs difficultés. Cela nous demandait de repérer, dans le travail de préparation, la manière dont ils avaient déjà tenté de résoudre des difficultés. Leur démarche pouvant se résumer ainsi : parvenir à un diagnostic partagé, s'interdire de prendre des positions qui pourraient mettre les créateurs du groupement en position délicate, tenter d'être constructif et… voir ainsi les propositions rester sans suite.

L'impact de l'intervention fut assez fort pour aider les personnes à exprimer leur point de vue et recadrer les attitudes et comportements inopérants quant à l'évolution du groupement. Aujourd'hui, des groupes de travail mettent au point de nouvelles modalités de fonctionnement. Elles engageront le groupement à changer profondément son mode de fonctionnement. Chacun aura à se prononcer sur son souhait de poursuivre ou non sa collaboration avec le groupement, sur la base du nouveau mode de travail collectif retenu.

La manière de travailler ensemble a changé. Mais elle reste encore à inscrire dans la durée. Un nouveau projet est en cours de définition.

En dernier lieu, nous précisons que l'un des changements de perception importants, issus de cette expérience en commun, est que les créateurs du regroupement, comme les adhérents, envisagent actuellement toutes les éventualités possibles. Chacun s'interdisant, en effet, auparavant de prendre en considération l'arrêt du réseau, la créativité nécessaire à son évolution était également freinée. Ce « tabou » n'existant plus, tout le monde a pu accéder sereinement à des marges de manœuvre nouvelles pour préparer le développement futur.

Christian Pignard, Olivier Millet

Si vous êtes, en ce moment, confronté à une personnalité difficile

Olivier Millet — 2007-10-23T12:00:48Z

Le modèle de Palo Alto se concentre sur 3 questions fondamentales pour sortir d'une situation bloquée : Quel est le problème ? Qu'a-t-on fait pour tenter de le résoudre ? Que doit-on faire de très différent pour changer la situation problématique ?

Nous vous invitons à répondre à ces questions, par écrit, afin de clarifier la situation que vous rencontrez, et qui peut être confuse. Ces questions apparemment banales sont très efficaces pour :
cerner le problème sur un plan concret ;
éviter toute action susceptible d'aggraver encore la situation ;
trouver de nouvelles manières trés différentes d'intervenir par rapport à la situation

Si vous êtes, en ce moment, confronté à une situation bloquée, nous vous proposons de compléter les questions du formulaire ci-joint, en suivant nos instructions.

Qui fait quoi à qui, et qui pose un problème ?

Pour résoudre un problème, il importe qu'il y ait un "client". Le client est la (ou les) personne(s) motivée(s) pour faire quelque chose qui puisse changer la situation : Qui est client dans la situation concernée ?

En formulant, de manière très concrète, la difficulté qu'on rencontre de façon récurrente, on identifie le client, son protagoniste et le problème qui se pose. Pour répondre à la question : Qui fait quoi à qui ?, il s'agit de décrire ce que font et disent les personnes, et qui crée le problème.

Nous cherchons "qui fait quoi" et non pas "pourquoi" il le fait. Préciser, les conséquences du problème, consiste à répondre à la question : En quoi est-ce un problème ? et permet de vérifier que l'on travaille sur le bon problème.

Que fait le client par rapport à ce problème actuellement ?

Quelles solutions inefficaces ont été utilisées et répétées ? Quels sont les conseils infructueux qu'il a reçu de son entourage ?

Puis il s'agit de préciser le principal "message" que le "client" tente, directement ou indirectement, de faire comprendre à la (ou les) personne(s) qui pose(nt)problèmes ; message qu'elles n'entendent pas, puisque le problème persiste.

Que peut-on faire à la place de ce qu'on a déjà fait ?

Dans un premier temps, nous faisons en sorte de préciser ce que nous appelons un objectif minimum : Quel serait, dans l'attitude ou le comportement de la (ou des) personne(s) qui pose(nt) problème, un premier signe qui indiquerait que les choses commencent à s'améliorer ?

Ensuite, nous répondons à la question : Quel est l'opposé des tentatives de solution effectuées jusqu'à présent ? A ce stade, il s'agit de formuler l'inverse des tentatives inefficaces de changement, afin de repérer plus facilement, ensuite, ce qui pourrait être fait de radicalement différent par rapport à ce qui a été fait jusqu'ici et qui n'a pas résolu le problème.

Pour finir, une fois l'orientation stratégique trouvée, il reste à trouver les moyens d'expliquer la meilleure solution qui sera mise en œuvre, d'autant plus qu'elle risque d'être surprenante, voire paradoxale. Que devrait faire ou dire le "client" pour mettre en œuvre l'inverse de ses tentatives infructueuses ?

Pour chaque situation présentée, sur le formulaire ci-joint, nous prendrons le temps de vous transmettre un commentaire.

Olivier et Christian

Comment réussir à travailler avec presque tout le monde

Christian Pignard — 2007-10-17T19:08:00Z

Par Lucy GILL

Pionnière dans l'application de la méthode interactionnelle au monde de l'entreprise, et figure éminente de l'école de Palo Alto.

Un ouvrage court et fondamental, dans lequel Lucy Gill, consultante formée auprès du MRI de Palo Alto, pionnière dans l'application du modèle interactionnel au monde de l'entreprise, nous livre, enfin dans sa traduction en français, le résultat de ces dizaines d'années d'expérience sur le terrain. Une des qualités de ce livre, et non des moindres, est qu'il vous permettra de plonger directement au cœur du genre d'interventions que nous pratiquons, nous-mêmes, quotidiennement.

On ne trouvera pas dans ce manuel de développement théorique, mais avant tout, et exclusivement, une description pragmatique de la démarche employée pour débloquer les situations qui doivent l'être, tout au moins du point de vue de l'un au moins des protagonistes.

La trame développée dans le texte suit la démarche point par point, et chacun de ceux-ci est d'une extrême pertinence, illustré d'exemples précis, intelligibles par tous et aisément transposables à différents contextes.

Ainsi, l'objectif poursuivi par l'auteur est essentiellement pédagogique. En faisant l'économie de l'exposition des fondements théoriques, ce livre a pour ambition d'apprendre à son lecteur la manière la plus adéquate d'intégrer la méthode interacionnelle de résolution de problèmes. Dans cet esprit, on y trouve une succession d'exercices à effectuer soi-même, vis-à-vis d'une situation difficile que l'on souhaite améliorer.

On appréciera particulièrement la modestie du titre qui n'ose prétendre à la réussite absolue, et ce simple détail, au-delà de la pointe d'humour qui donne le ton de l'ensemble, est en lui-même hautement significatif de l'esprit présidant à notre manière de procéder. S'il n'y a, en effet, pas de solution miracle, certaines choses peuvent être changées, mais assurément pas toutes. Lucy Gill prodigue conseils et indications précises pour travailler à changer ce qui peut l'être.

Faut-il préciser que, pour toute personne intéressée par l'approche interactionnelle, il s'agit là d'un ouvrage indispensable ?

GILL (Lucy), Comment réussir à travailler avec presque tout le monde, Éditions Retz, Paris, 2006, 170 pages, 19 €.

L'analyse de pratique

Olivier Millet — 2007-08-28T13:31:31Z

L'analyse de pratique que nous présentons dans la suite de ce document fait référence, selon la définition d'André Lévy, à « une méthode de perfectionnement, voire de formation, fondée sur l'analyse d'expériences professionnelles de terrain, récentes ou en cours, présentées par leur principal acteur dans le cadre d'un groupe composé de personnes exerçant la même profession ». Le contenu apporté par les participants a trait à leur pratique et à leur identité professionnelle.

UNE DÉFINITION GÉNÉRALE

Il s'agit avant tout de répondre aux questions que se posent les participants lorsqu'ils sont confrontés à des situations difficiles et pour lesquelles ils n'ont pas de réponse. Dans ce genre de cas, il est fréquent de s'enliser dans des tentatives de solution, assez vite répétitives et sans effet. Elles ont pour conséquence un sentiment de blocage, d'isolement, de découragement ou d'incompétence. Les effets négatifs peuvent aller jusqu'à la crainte, voire la peur d'affronter une ou plusieurs personnes, l'obsession permanente par une même préoccupation perturbant la vie personnelle ou le sommeil, le sentiment d'une exaspération constante, la démotivation au point de ne plus vouloir aller au travail, etc.

L'étendue des sujets est vaste et peut aller d'une difficulté relationnelle entre personnes, ou entre groupes, jusqu'au traitement des obstacles rencontrés dans la conduite d'un projet ou d'un changement ambitieux. On peut citer, par exemple : • les retards d'un collègue perturbant la production collective ; • un groupe de projet improductif qui s'enlise ; • les tensions dans une équipe détruisant l'ambiance de travail ; • l'oubli général de consignes importantes ; • une personne à l'esprit négatif détruisant le moral d'une équipe entière ; • un supérieur hiérarchique particulièrement exigeant ou pointilleux ; • un partenaire qu'il est délicat d'aborder et par rapport auquel on ne sait jamais comment se positionner, etc.

Autant de situations qu'aucune initiative, parole ou action ne parvient à changer, alors que l'on a entrepris de nombreuses tentatives pour cela.

Retrouver une dynamique professionnelle

Au-delà de la recherche de solutions pour un problème spécifique, l'analyse de pratique est également un moyen de régulation et de remise en question professionnelle. En effet, malgré la multiplication du travail en équipe, un très grand nombre de professionnels restent plus ou moins isolés dans leur pratique quotidienne. Une des conséquences de l'isolement est de plus en plus s'appuyer sur des pratiques connues, éprouvées, répétitives.

À l'évidence, cette manière d'exercer son métier procure un certain confort, éloigne du stress, mais elle conduit aussi à entretenir une routine, une manière d'appréhender les situations qui tend à se rigidifier, à se scléroser. N'étant plus stimulé par la diversité, on s'en tient aux choses qui marchent, on évite les terrains où l'on est moins à l'aise, en d'autres termes, on appauvrit sa pratique au lieu de l'enrichir. Or, comme seul le changement est immuable, il est certain qu'on sera dépassé, à court terme, par les changements caractéristiques du monde professionnel et social.

L'analyse de pratique permet alors, au prix d'une remise en question progressive, de remettre la pensée en action. En acceptant d'être interpellé par des questions « embarrassantes », on peut abandonner des certitudes stéréotypées, on peut retrouver le dynamisme de tout processus vivant, on peut évoluer…

De plus, le courage d'oser la remise en question de son travail, de ses idées, permet d'accéder à une plus grande confiance en soi, d'acquérir une meilleure assurance pour affronter efficacement les difficultés qui se renouvellent en permanence.

Progresser dans sa professionnalisation

Qu'il s'agisse de reconnaître une faiblesse ponctuelle face à une situation que l'on n'arrive pas à améliorer, comme nous le mentionnons plus haut, ou de mettre en question ses certitudes et ses pratiques routinières, la personne concernée montre un signe fort de recherche d'amélioration personnelle, de plus grande professionnalisation en prenant par au travail collectif d'un Groupe d'Analyse de Pratique.

Toute cuirasse conduit à se couper de la relation avec les autres, et n'est en dernière analyse qu'une protection inappropriée. En revanche, l'analyse de pratique aide à développer différents modes de réaction, à diversifier ses interventions, à accentuer sa souplesse d'adaptation.

À l'issue d'une telle démarche, le professionnel sait résoudre un plus grand nombre de difficultés, notamment celles qui le laissaient démuni jusque-là. Il prend ainsi confiance en ses capacités et devient plus sûr de lui.

OBJECTIFS, PRINCIPES ET RÈGLES DE FONCTIONNEMENT

Nous avons commencé d'évoquer les principaux objectifs visés par l'Analyse de Pratique telle que nous la conduisons. Ils peuvent se résumer ainsi :

• Élargir son pouvoir d'action en évaluant précisément ses manières de faire. • Envisager des pratiques différentes en découvrant de nouvelles pistes d'action. • Contrecarrer les effets négatifs de la routine dans les pratiques professionnelles en développant ses capacités d'adaptation. • Contrecarrer les effets négatifs de l'isolement en vivant une expérience d'échange et de partage avec des pairs. • Mettre à profit les expériences des autres et faire profiter les autres de ses propres expériences.

Une réunion de pairs

Sous la direction de notre intervenant superviseur, des professionnels de niveaux hiérarchiques équivalents, sur la base du volontariat, se rencontrent régulièrement dans un cadre défini pour analyser leurs pratiques actuelles et les difficultés qu'ils rencontrent dans l'exercice de leur métier. Il s'agit d'aborder des cas réels (résultats insatisfaisants, solutions inefficaces, situations non abouties).

• Groupe : de 6 à 8 personnes • Réunions : 6 à 9 séances d'une demi-journée selon une fréquence mensuelle

Chacun de ces principes, qui se justifient pleinement, sont développés dans les paragraphes suivants.

Le volontariat

En effet, l'efficacité d'un groupe d'Analyse de Pratique est fondée en premier lieu sur la demande des professionnels qui souhaitent y participer. Cette question est cruciale et dans le cas où l'institution, ou l'entreprise, décrète une participation obligatoire à de telles rencontres, les résistances des participants sont telles qu'elles aboutissent à un blocage, un fonctionnement stérile, et à un échec du dispositif. Le minimum requis est que l'on ait de la part des participants une participation acceptée.

La taille et la composition du groupe

La taille relativement réduite du groupe permet de garantir à la fois des temps de parole suffisants et les conditions d'une écoute collective attentive, efficace, autorisant l'expression de points de vue personnels et l'analyse de thèmes assez impliquants.

De plus, l'absence de relations hiérarchiques au sein du groupe permet d'évacuer un grand nombre de phénomènes de blocage, liés au jugement, à la crainte des conséquences de l'expression publique de difficultés, etc.

Le nombre de séances

L'engagement pour un nombre minimum de séances, défini au préalable, a pour fonction de favoriser la mobilisation des participants, le développement d'une dynamique de groupe, la création d'une pratique de travail en groupe.

Le dispositif que constitue la succession des séances permet de suivre l'évolution des situations, de réunion en réunion, et évaluer l'efficacité des actions mises en œuvre.

La règle de confidentialité des échanges

La règle de la confidentialité, selon laquelle rien de ce qui est dit, par qui que ce soit, en séance ne doit être répété à l'extérieur, est essentielle pour oser s'exprimer franchement sur ce qui pose des difficultés. Cependant, il est impossible de garantir que cette règle sera strictement respectée. Par conséquent, oser parler d'une situation difficile aux autres reste dangereux et mérite d'y réfléchir à deux fois avant de se lancer, en toute connaissance de cause.

Le rôle de l'intervenant superviseur

Le rôle du superviseur est de conduire les échanges dans le cadre des règles de fonctionnement de l'analyse de pratique. Il aide également à la mise au point de solutions nouvelles pour faire évoluer ou changer les situations les plus problématiques.

Il ne se pose en rien expert sur le fond, mais garant de la forme des échanges et de l'application de l'approche que nous présentons ci-dessous, pour dégager des réponses aux problèmes que rencontrent les participants dans leur pratique, aux questions qu'ils se posent.

Le superviseur apporte des propositions concrètes pour dépasser la situation bloquée et aboutir à de meilleurs résultats. Il s'agit d'accompagner le groupe dans un travail constructif, et non se contenter d'évoquer des options, des possibilités, des notions générales ou abstraites.

L'APPROCHE DE PALO ALTO

Les groupes d'Analyse de Pratique connaissent un nouvel intérêt de nos jours, et de plus en plus de secteurs professionnels les mettent en œuvre pour atteindre les objectifs que nous avons évoqués plus haut.

Cependant, leur apparition est ancienne, leur existence a donné lieu à des modes d'intervention variés et les intervenants qui la pratiquent s'appuient sur des références théoriques pouvant être extrêmement différentes les unes des autres.

De façon à situer notre propre cadre de référence, nous décrivons ci-dessous, d'une part, ce que n'est pas notre approche, et, d'autre part ce qui la caractérise de manière très spécifique.

Approches éloignées de la nôtre

Plusieurs méthodes d'analyse de pratique font de l'expression du vécu, ou en d'autres termes de sa verbalisation, la clef de voûte de leur efficacité. Dans cette optique, il s'agit que la personne qui s'exprime arrive à « construire son expérience » en confrontant ce qu'elle relate aux regards croisés du groupe. Cette construction d'expérience est principalement fondée sur la compréhension, l'explication des situations présentées et les apports qu'elles peuvent fournir à l'exercice du métier.

Dans ce cadre, les interventions du superviseur peuvent être plus ou moins non-directives. Il attendra dans certains cas que le groupe se régule par lui-même et n'interviendra que pour conduire le questionnement : Quelles sont les causes possibles à cette situation ? Quel sens peut-on lui donner ? Au nom de quoi agit-on ?

En termes de contenu abordé, plusieurs méthodes d'analyse de pratique font une place importante à l'expression de la souffrance psychique. Pour les travailleurs sociaux, notamment, les groupes d'analyse de pratique peuvent constituer un lieu pour aborder la difficulté des situations que vivent les personnes qu'ils accompagnent, le manque de moyens pour faire face à leurs missions, les contraintes imposées par les institutions, etc. Il est possible, après l'expression de ces difficultés, de redonner du sens à ce qui est vécu sur le terrain.

D'autres méthodes font de l'échange des points de vue leur pierre angulaire. Il peut, en effet, contribuer à une sorte de « métissage » théorique entre les différents participants en présence. Ils accèdent, alors, à plus de hauteur de vue, et peuvent envisager de façon différente leur métier et la manière de l'exercer. Au lieu de s'appuyer sur son seul vécu pour bâtir son expérience professionnelle, les échanges dans le groupe donnent les moyens de dépasser la subjectivité et la singularité, et d'envisager des éléments objectifs et universels.

Enfin, certains groupes d'analyse de pratique ont principalement pour but de trouver des réponses pratiques aux actions inefficaces et développent une question unique : « Puisque cela ne marche pas, comment pouvons-nous nous y prendre pour trouver de nouvelles façons de faire satisfaisantes ? ».

Notre approche

Notre méthode se distingue des approches centrées sur la personne, le vécu, la verbalisation des difficultés, la recherche d'explications, d'interprétations ou de théories communes, en ce qu'elle a pour objet les interactions et se rattache en partie à l'approche systémique.

La méthode de supervision utilisée est directement issue des travaux de l'école de Palo Alto, creuset où se sont développés les courants dits de La Nouvelle Communication et qui ont connu des applications variées, de la thérapie à l'intervention et au conseil en entreprise.

Notre approche considère toute situation de communication, y compris conflictuelle, comme un système d'interactions entre personnes, et entre les personnes et leur environnement (l'entreprise et ses enjeux, ses modes de production, etc.).

L'idée fondamentale de l'interaction est que tout comportement de l'un des protagonistes influence l'autre et réciproquement, de sorte que tous les comportements sont, à la fois, des causes et des effets de ce qui se passe.

Étant donné l'importance de la communication interpersonnelle dans les difficultés rencontrées dans toute pratique professionnelle, managériale ou non, nous disposons, grâce à cette approche, d'outils concrets et de techniques de supervision particulièrement pertinents.

Définir – Découvrir – Recadrer – Faire Expérimenter

Notre approche vise, de manière pragmatique, à identifier le problème vécu, sur le terrain, et à en cerner toutes les composantes, événementielles et contextuelles. Nous mettons, pour cela, en pratique une grille d'analyse de situation pouvant se résumer en quelques points-clefs, tels que Qui fait quoi à qui, et en quoi est-ce un problème ? Qu'est-ce qui a été entrepris jusqu'ici de manière infructueuse pour faire évoluer la situation ? Quel serait le premier indicateur d'un changement positif ?

Définissant ainsi le cadre d'expression des pratiques et des difficultés, nous coupons court aux enlisements fréquents dans une longue recherche d'explications, de d'interprétations pertinentes, ou de responsables du problème. Le travail en commun connaît, tout au contraire une forte dynamique tournée vers la recherche de solutions.

Bien que s'appuyant sur les situations concrètes rencontrées, le superviseur ne cherche pas à dégager lui-même des solutions, mais à permettre aux participants de comprendre comment ils interagissent dans leur pratique professionnelle, et d'acquérir de nouvelles compétences afin de trouver eux-mêmes des stratégies et des comportements plus adéquats.

Les supervisions permettront de préciser les problèmes rencontrés, de découvrir le fonctionnement qui entretient les difficultés récurrentes. Les échanges au sein du groupe d'analyse de pratique ont pour effet de recadrer la vision de départ de la personne concernée et lui permettre d'envisager de nouveaux moyens d'agir.

Ainsi, il est non seulement possible de dégager des pistes concrètes de solution pour les situations évoquées mais surtout de faire en sorte que les participants acquièrent une compétence plus grande pour l'exercice de leur fonction.

La préoccupation constante de l'intervenant est de rendre aux personnes concernées leurs capacités à trouver des issues acceptables pour les situations difficiles qu'elles rencontrent. C'est pourquoi, les périodes entre les séances sont utilisées pour expérimenter des stratégies et comportements nouveaux, dont on évalue les effets lors des séances suivantes. Ainsi, le groupe d'analyse de pratique n'est en rien coupé du contexte de terrain, mais, tout au contraire, y trouve son prolongement permanent.