Le contexte et la demande initiale

Cinq années après la création de ce groupement, certains adhérents n’étaient pas satisfaits de l’état de développement et du fonctionnement de ce réseau. Les principales questions qu’ils se posaient étaient les suivantes :

• Qu’est-ce qui fait que le réseau ne compte pas encore une centaine de membres ?

• Comment se fait-il qu’il n’y ait que peu d’échanges d’information entre les membres du groupement ?

Tous les ans, le groupement organise une convention à laquelle chacun est convié. Dans ce cadre, les quatre adhérents, chargés de l’animation de l’événement (nos demandeurs), ont proposé la réalisation d’un travail de diagnostic, avec l’aide d’un consultant extérieur (cette démarche étant déjà un premier changement par rapport à leurs pratiques habituelles d’auto-diagnostic).

À travers ce diagnostic (objectif n), nos demandeurs souhaitaient parvenir à ajuster collectivement les représentations des adhérents quant à l’identité et le développement actuel du réseau. L’objectif que le groupe d’animateurs proposait aux adhérents était d’aboutir, grâce à ce travail, à un plan d’action de développement pour 2008-2009 afin d’attirer plus d’adhérents et de relancer la dynamique du réseau (objectif n+1).

Notre stratégie d’intervention

Nous avons repéré, tout d’abord, la manifestation d’un « but conscient » explicite, dans la formulation de la demande, que l’on peut décrire comme : « aboutir à un accord de tous sur les conclusions du diagnostic ».

De façon à bloquer un mouvement de type « plus de la même chose », qui aurait renforcé certainement l’état de départ du système, et de manière à éviter que notre intervention ne soit qu’un «  instrument », à coup sûr inefficace de notre point de vue, nous avons développé une stratégie de recadrage dès les premières lignes de notre proposition écrite.

Pour cela, nous avons fondé notre proposition sur 3 éléments :

• une des caractéristiques « identitaires » de ce groupement : la singularité de chacun de ses adhérents ;

• le recadrage de l’objectif déclaré, néanmoins respecté aux yeux du client ;

• la proposition d’un cadre nous permettant de garder la maîtrise complète de notre intervention.

Le texte de notre proposition soulignait combien la singularité de chacun des points de vue des professionnels présents dans le réseau est un élément essentiel de son identité. La mise en avant de cette caractéristique fut un point d’appui pour proposer une autre nature de diagnostic.

Le second point (recadrage paradoxal) rappelait l’extrême difficulté de parvenir à un accord général sur les conclusions d’un diagnostic, qui se ferait au détriment de la singularité à laquelle chacun est particulièrement attaché.

Troisièmement (maîtrise du cadre), nous avons proposé la réalisation d’une « sorte » de diagnostic par l’agrégation de l’ensemble des points de vue, et une démarche concrète pour les recueillir, tout d’abord, et les utiliser, ensuite, pour enclencher un changement. Par ailleurs, nous avons posé le principe selon lequel notre intervenant pouvait faire état comme il l’entendait, en réunion plénière au cours de la convention, des informations recueillies lors de la préparation, principe par rapport auquel nos interlocuteurs avaient à se déterminer eux-mêmes (nous mentionnons plus loin le genre d’application que nous avons fait de ce principe fort).

Commentaires sur la proposition

Par ailleurs, les demandeurs ayant souligné que la mobilisation des autres adhérents n’était pas acquise d’emblée, il y avait tout avantage à ce que nos interlocuteurs entreprennent, avec notre soutien, de faire réagir les autres adhérents, en leur demandant des critiques, au lieu de tenter de les convaincre d’une manière ou d’une autre (tenter de convaincre du bien-fondé d’un changement étant au nombre des stratégies dictées par le bon sens, mais généralement inefficaces).

De plus, nous pensons, selon notre expérience, qu’il est réellement difficile, dans un contexte semblable, de parvenir à un changement au-delà de l’opération « diagnostic & plan d’action ». En effet, le travail commun pour la réaliser apporte souvent une certaine satisfaction (« On a bien travaillé, tous ensemble, pour une fois »), mais est rarement suivie de transformations, traduites par des attitudes et des comportements nouveaux. Nous devions alors créer des conditions préservant le mieux possible les premières avancées.

Pour cela, nous avons pris appui sur deux propositions stratégiques : un suivi dans le temps des changements opérés, et l’identification par anticipation des obstacles susceptibles d’anéantir les premières améliorations (intervention paradoxale visant à freiner le changement pour mieux l’accélérer).

Le déroulement de l’intervention, au cours de la convention annuelle, a suivi cinq étapes.

ÉTAPE 1  : Créer des conditions spécifiques de relation entre les organisateurs et les participants afin de stimuler la production du diagnostic.

• Les personnes chargées de l’organisation ont communiqué leur diagnostic des forces et faiblesses du réseau à l’ensemble des adhérents de la convention, en leur demandant de manière explicite d’y apporter des critiques, des amendements, des enrichissements.

• Ces consignes ont permis de créer une dynamique particulière favorisant les réflexions en sous-groupes autour d’un état des forces, des intérêts, des valeurs partagées dans le groupement et des points à changer.

• Les participants ont mis en commun leurs réflexions pour constituer un diagnostic « agrégé » des perceptions différentes, faisant état de tous les points de vue en présence. Ce type de diagnostic (qualité émergente du système) fait, en effet, une place pour chacun, au lieu de bâtir un résultat équivalent à un « plus petit commun multiple », frustrant pour le plus grand nombre.

• Dans cette phase, l’intervenant a usé de la « carte blanche », dont nous avions posé le principe, pour mettre en évidence la boucle d’interaction liant l’attitude des créateurs du réseau à celle des adhérents. Cette intervention a eu pour effet de couper court à toute tentative de recherche de « coupable » de la situation actuelle insatisfaisante.

ÉTAPE 2 : Faciliter la définition d’axes de progrès, de manière dédramatisée.

• Nous avons proposé une activité ludique aux sous-groupes : dessiner la représentation que les participants se faisaient du regroupement en tant que moyen de locomotion, et sa destination.

• La suite des travaux a été de dresser un inventaire des manques dans le fonctionnement actuel du réseau, et une catégorisation des besoins.

• Lors de la mise en commun, les participants se sont amusés en découvrant la variété et la convergence des points de vue.

ÉTAPE 3 : Sur la base des travaux des sous-groupes, conduire l’ensemble des membres du réseau à dégager des priorités et traiter les axes d’amélioration identifiés.

• Deux critères pertinents ont servi à organiser la hiérarchisation : les degrés d’urgence et d’importance. Nous savons que, face à une production pléthorique, l’accord sur quelques priorités permet, en respectant tous les points de vue, de relativiser « naturellement » le reste, qui risquerait de conduire à un éparpillement des énergies (définition de ce qui pose le plus problème dans la situation actuelle).

• Notre intervenant a fait un apport didactique sur la définition d’un changement de type 2.

• De nouveaux travaux de sous-groupes ont été organisés pour répondre à la question : Quel est, de votre point de vue, le premier signe de changement, qui vous indiquerait que le groupement a enclenché un changement de type 2 dans son mode de fonctionnement ?

ÉTAPE 4 : Obtenir de la part des participants des actions concrètes à mener pour atteindre les premiers signes de changement (objectif minimum).

• Travaux de sous-groupes pour répondre aux questions : Compte tenu des priorités de développement du groupement, qu’avons-nous tenté de faire en vain qui n’a pas fonctionné (tentatives de solution)  ? Que pourrions-nous faire de très différent qui nous sorte des difficultés inhibant notre développement ?

ÉTAPE 5 : S’assurer que toutes les conditions ont été réunies pour éviter de faire chuter la dynamique de progrès engagée au cours de la convention.

Cette étape avait pour objectif d’amener les membres du réseau à identifier concrètement les obstacles susceptibles de faire retomber la dynamique qui venait d’être engagée. Cette stratégie se différencie des approches habituelles du changement visant à se centrer uniquement sur ce qu’on prévoit de changer (buts conscients, déclaration d’intention).

• Travaux de sous-groupes pour répondre aux questions : Quelles sont les difficultés, de toutes natures, susceptibles de nous empêcher de mettre en œuvre les changements définis ? Comment devrions-nous nous y prendre concrètement pour remettre en cause nos engagements ?

Commentaires sur l’intervention

Tout au long de cette intervention, nous avons privilégié une approche paradoxale afin d’aider les membres du groupement à sortir de leurs vaines tentatives pour résoudre leurs difficultés. Cela nous demandait de repérer, dans le travail de préparation, la manière dont ils avaient déjà tenté de résoudre des difficultés. Leur démarche pouvant se résumer ainsi : parvenir à un diagnostic partagé, s’interdire de prendre des positions qui pourraient mettre les créateurs du groupement en position délicate, tenter d’être constructif et… voir ainsi les propositions rester sans suite.

L’impact de l’intervention fut assez fort pour aider les personnes à exprimer leur point de vue et recadrer les attitudes et comportements inopérants quant à l’évolution du groupement. Aujourd’hui, des groupes de travail mettent au point de nouvelles modalités de fonctionnement. Elles engageront le groupement à changer profondément son mode de fonctionnement. Chacun aura à se prononcer sur son souhait de poursuivre ou non sa collaboration avec le groupement, sur la base du nouveau mode de travail collectif retenu.

La manière de travailler ensemble a changé. Mais elle reste encore à inscrire dans la durée. Un nouveau projet est en cours de définition.

En dernier lieu, nous précisons que l’un des changements de perception importants, issus de cette expérience en commun, est que les créateurs du regroupement, comme les adhérents, envisagent actuellement toutes les éventualités possibles. Chacun s’interdisant, en effet, auparavant de prendre en considération l’arrêt du réseau, la créativité nécessaire à son évolution était également freinée. Ce « tabou » n’existant plus, tout le monde a pu accéder sereinement à des marges de manœuvre nouvelles pour préparer le développement futur.

Christian Pignard, Olivier Millet