ils ne trouvent pas de solutions afin d’aboutir à un résultat satisfaisant. Le recours à nos services les intéresse en regard des objectifs attendus et des moyens à engager.

> En matière de conduite de changement d’attitudes et de comportements, nous observons que les actions infructueuses se caractérisent par ce que nous appelons dans l’approche Palo Alto un changement de type 1.

 Un changement de type 1 En matière de conduite de changement d’attitudes et de comportements, nous observons que les actions infructueuses se caractérisent par ce que nous appelons dans l’approche Palo Alto un changement de type 1.

Par exemple, une nouvelle organisation se traduit par la mise en place d’un organigramme et les managers se demandent comment faire entrer dans la pratique cette répartition différente des rôles et responsabilités. A la suite du nouvel organigramme, quelques comportements et actions changent, mais de nombreux freins, des habitudes de fonctionnement se dressent et deviennent des résistances. L’objectif n’est pas atteint car l’intention de départ vise plutôt à changer les règles et les habitudes de fonctionnement. Dans un changement de type 1, le degré d’ouverture est important au départ du projet et va se rétrécissant au fur et à mesure du temps qui passe.

Un changement de type 2 Nos interventions ont pour objectif de produire des changements de type 2. Cette nature d’évolution provoque des transformations en profondeur des modes de fonctionnement et de collaboration des personnes d’une même organisation. Ce type de modification remet en cause les acquis tant personnel qu’organisationnel. Il modifie les équilibres, et façon de faire avec l’environnement, que chacun s’est évertué à mettre en place. Les changements de type 2 viennent transformer la culture des organisations qui les développent. Contrairement au changement de type 1, ils entraînent un faible degré d’ouverture au changement à l’origine du processus. Cependant cette ouverture va croissant chemin faisant.

A titre d’exemple, nombreuses sont les organisations qui souhaitent voir leurs collaborateurs prendre des initiatives et faire preuves d’autonomies mais peu fréquentes sont celles qui parviennent à produire ce type d’évolution. Un changement de type 2, avec une telle demande, amène l’encadrement à repenser son rôle et sa manière d’être en relation avec ses collaborateurs. Un tel type de changement modifie la répartition habituelle du pouvoir, débloque les statu quo et fait apparaître des fonctionnements inconnus jusque là.