Olivier et moi-même avons animé, dernièrement, plusieurs formations portant sur l’application des outils et du modèle interactionnel à la prévention et la gestion des conflits. Le secteur qui nous a sollicités sur ce thème est celui de l’hospitalisation privée. Notre public était composé de Cadres Supérieurs (Directeur de Région ou de Division), responsables des directeurs d’établissement (D.E.). Il fut assez simple de déterminer que notre objet portait à la fois sur les conflits latents et les conflits déclarés.

NOTRE POINT DE DÉPART

Les quelques lignes qui suivent illustrent de quelle manière le conflit peut être vécu et traduit comme une affaire ou un problème « de personne », et cela de deux manières :
 rechercher à prendre le dessus sur une autre personne, à imposer sont point de vue, à faire entendre raison, à démontrer que l’on a raison. En un mot, gagner au dépens de l’autre, l’adversaire, le méchant, l’imbécile, le coupable, l’hérétique, le traître, etc. ;
 souffrir de façon plus ou moins explicite de ne pas arriver à résoudre une difficulté, à sortir d’une situation conflictuelle, et le vivre comme un échec personnel. Notre proposition initiale auprès de ce public était que les situations de conflit sont des opportunités d’apprentissage, mais nous n’expliquerons qu’en dernier lieu de quel apprentissage il s’agit.

ADAPTER L’APPROCHE

Par rapport à l’utilisation du modèle de Palo Alto, au sens strict, il est évident que nous devons opérer une adaptation, ne serait-ce qu’en raison de l’appartenance des Cadres Supérieurs au système sur lequel ils ont à intervenir.

Les Cadres avec lesquels nous avons travaillé sur cette action ont, en effet, assez peu l’occasion de jouer un rôle semblable à celui de l’intervenant tel que nous l’entendons. La situation la plus proche qu’ils connaissent est celle où un D.E. les sollicite pour résoudre un problème ou un conflit, aussi bien avec un résident, une famille qu’avec le personnel ou les organismes de tutelle.

1. Pas de client !

Cependant, les comportements d’un D.E sur le terrain montrent qu’il préfère souvent tenter de résoudre lui-même la difficulté ou le conflit qu’il rencontre, par crainte – on le suppose – de paraître incompétent, immature, faible, dépendant, etc. Bien sûr, il y a un risque important que ses tentatives, dès lors qu’elles se répètent sans aboutir, créent le type de blocage que nous connaissons bien.

En d’autres termes, le « client » ne se déclare pas client, ni ne se plaint, et il a tendance à tout faire pour que le problème n’apparaisse pas au grand jour.

En conséquence, c’est le Cadre Supérieur qui se plaint du manque d’informations lui venant des D.E. Il demande à être informé et n’a qu’une envie « savoir ce qui se passe vraiment ». D’ailleurs, il n’hésite pas à réitérer ses demandes d’informations, bien souvent sans résultat. Nous verrons plus loin ce que nous avons proposé pour contrecarrer ces tentatives de solutions.

2. Le client, c’est moi

Il s’agissait, pour nous, de répondre à cette attente : « Apprenez-nous à faire en sorte que les autres changent ! », tout en évitant que la formation soit elle-même une tentative de solution supplémentaire à un problème, plus ou moins porté par « les autres ».

Si les cadres en question sont peu sollicités pour aider à résoudre un problème, ils ont fréquemment envie, en revanche, d’intervenir pour « remettre de l’ordre dans tout ça », « mettre les choses à plat », « crever l’abcès une fois pour toutes » ou « créer une dynamique nouvelle », etc. Autant dire qu’ils sont eux-mêmes « clients » pour une solution — simple, rapide, efficace — répondant aux valeurs du monde de l’entreprise.

A l’attente des Cadres Supérieurs, qui est une demande de changement de niveau 1 (« Dîtes-moi comment faire que les D.E gérent leurs conflits »), nous avons apporté une réponse de niveau 2 : « Regardez en quoi vos tentatives envers les DE restent identiques, accentuent le problème, et bloquent le changement. ».

Dans cette optique, nous appliquons une stratégie de formation qui conduit les personnes à appliquer le modèle à leur propre comportement.

LES OUTILS APPLICABLES

La première partie de ce qu’en accord avec l’I.G.B. nous appelons la « grille » est assez aisément accessible et intelligible à quiconque s’intéresse à la gestion de conflits.

Qui fait quoi à qui s’insère sans difficulté dans le mode de pensée en vigueur dans les entreprises, puisque fondamentalement factuel et pragmatique. La nuance à apporter, et non des moindres, est le caractère causal de cette formule si on ne l’accompagne pas du feed-back qui complète l’interaction.

Cependant, une fois ce pas franchi, la compréhension des redondances et de la description des situations comme « À chaque fois que A fait X, B fait Z » ainsi que son corollaire « Plus A fait X, plus B fait Z » deviennent limpides.

Nous constatons qu’il est très éclairant pour les personnes avec qui nous avons travaillé de (se) demander « En quoi est-ce un problème ? » pour chacun des protagonistes d’un conflit latent ou déclaré. Cette question, en effet, met à jour les différences d’impact d’une situation sur les personnes concernées. Elle évite, plus généralement, une interprétation univoque de la situation.

En complément de l’évaluation des conséquences, la qualification du type de conflit nous paraît utile pour intervenir de manière pertinente. Nous distinguons quatre types de conflits :

 La priorité est donnée à l’objet du conflit, à son contenu
 La résolution s’apparente à une résolution de problème plutôt « classique ». - Les aspects interactionnels sont assez objectivables et une démarche de mise au point de solution raisonnée est aisément accessible au prix d’une négociation.
 Le rapport de force est prioritaire.

Nous sommes, dans ce cas, de plain-pied dans le domaine de la démarche interactionnelle, que le conflit mette en présence des individus ou des groupes. L’émotion est prioritaire Selon les secteurs d’activité, cette dimension prend différentes valeurs. En l’occurrence, c’est un angle essentiel pour le public concerné par notre action récente. Le leitmotiv du secteur de l’hospitalisation est, en effet, « l’humain est (notre) domaine ». Le rapport de force et l’émotion sont aussi importants l’un que l’autre Il s’agit d’un cas particulier qui réunit les deux caractéristiques précédentes et dans lequel le contenu reste toujours au second plan. Si l’on prend le recul nécessaire pour qualifier la nature du conflit selon ces quatre types, il reste à traiter la situation fréquente où les protagonistes n’ont pas le même qualificatif pour ce qui les oppose. Parmi les exemples les plus connus, l’un peut considérer que la question est uniquement matérielle (type 1), alors que son interlocuteur peut en faire une question de principe (type 2). Cette situation est l’occasion d’appliquer la stratégie de recadrage (conduire chacun à « décoder » différemment la situation) en tant qu’opportunité pour un déblocage de l’interaction.

CE QUI EST MOINS ACCESSIBLE

Avec les éléments d’analyse de la situation (qualifier le problème, identifier le client, repérer et qualifier les tentatives de solution), nous voyons nettement l’intérêt de l’approche interactionnelle pour prévenir et gérer les conflits, même si ce sont ce qu’il convient d’appeler des néophytes qui l’utilisent.

De même, les actions de recadrage — qui pourraient être nuancées, bien sûr — sont relativement simples à appréhender et à pratiquer.

Par contre, la suite de l’intervention selon notre modèle est plus difficile à intégrer. Interrompre les tentatives de solution d’un demandeur (donc un « client ») en lui conseillant vivement de faire le contraire de ce qu’il a fait jusqu’à présent, certains « néophytes » semblent le comprendre assez bien. Cependant ne pas vouloir changer les choses à la place de son « client » et, encore mieux, renoncer à ses propres tentatives de solution reste particulièrement difficile. Sans doute, est-ce le rôle « proactif » du manager occidental contemporain qui est en jeu, et la pensée processive (au sens de François Julien) lui semble-t-elle complètement inconcevable.

CONCLUSION

Nous avons proposé une sorte de tâche, ainsi que je l’écrivais plus haut, pour interrompre les demandes infructueuses d’information des cadres envers les D.E. en abordant les « signes avant-coureurs » de conflit. En d’autres termes, au lieu de renforcer leur message « Donnez-moi des informations », ils pourront dire : « J’ai des informations même si vous ne m’en donnez pas. Je n’ai pas besoin des vôtres. Gardez-les. ». De plus, étant donné la diffusion générale d’un inventaire non limitatif de ces signes avant-coureurs auprès des D.E., un autre message devient public : « Tout se sait. Ne rien dire, en dit long ». Il y a quelque chance que la circulation d’informations en reçoive un certain impact. Sans avoir, pour l’instant, profondément valider l’évolution de l’approche des conflits par les personnes avec qui nous avons travaillé au cours de cette action, nous repérons nous-mêmes quelques signes avant-coureurs permettant de penser : qu’elles seront méfiantes quant à la recherche des causes comme la « voie royale » vers les solutions efficaces ; qu’elle resteront très méfiantes quant à la recherche « du coupable » comme résolution évidente d’une relation conflictuelle ; qu’elles auront une certaine confiance dans la capacité d’un système interactionnel à se remettre en mouvement lorsque les tentatives de solution sont interrompues ; qu’elles sauront identifier dans le cadre des grands objectifs, ou dans les situations où « il faut tout changer », les objectifs minimaux qui seront des premiers pas concrets et accessibles. NOTRE POINT D’ARRIVÉE

En conclusion, l’apparition d’un conflit dans un système ouvert est une remise en cause du point d’équilibre entre des limites acceptables, c’est-à-dire de l’homéostasie que le système maintient constamment pour sa propre survie.

La résolution d’un conflit peut se résumer au déplacement ou au repositionnement de ce point d’équilibre, accompagné de règles revues et corrigées.

C’est de cet apprentissage dont nous parlions au début de cet article. Considérer un conflit comme l’opportunité d’acquérir un nouveau point d’équilibre pour le système réduit au non-sens les notions de gain, de perte et d’échec sur le plan personnel.

Christian Pignard