Approche Systémique et Démarche de Palo Alto

L’approche de Palo Alto

Le coeur de notre approche est très pragmatique et tient compte d’une particularité fondamentale de la communication, de la relation entre les personnes : l’interaction. C’est une particularité profondément ignorée dans nos sociétés où nous vivons sur des modes de pensée mettant en avant-plan l’individu dans ce qu’on considère son « identité intérieure ». Dès lors, dans toute situation difficile et plus encore conflictuelle, le dilemme sans issue auquel nous sommes tous confrontés est : « Comment le faire changer » alors que tout montre qu’il (ou elle) est comme ça.

Nous considérons toute situation de communication, plus généralement de présence à l’autre, y compris conflictuelle, comme un système d’interactions entre personnes et entre les personnes et leur environnement (l’entreprise et ses enjeux, ses modes de production, etc.). L’idée fondamentale de l’interaction est que tout comportement de l’un ne peut manquer d’influencer l’autre et réciproquement, de sorte que tous les comportements sont à la fois des causes et des effets de ce qui se passe. La réflexion en termes de causalité linéaire, et en particulier « À qui la faute ? » disparaît pour faire place à des interrogations pragmatiques comme : « Qui est gêné par la situation ? Cette personne est-elle prête concrètement à modifier ses attitudes pour améliorer les choses ? »

Notre préoccupation constante est de redonner de la souplesse là où elle a disparu et ainsi de rendre aux personnes concernées leurs capacités à trouver des issues acceptables à des situations difficiles.

Une démarche stratégique

Nos interventions rendent impossible le non-changement. Nous vous aidons à atteindre un premier niveau de changement auprès des personnes concernées, dans lequel les modifications produites génèrent à leur tour de plus amples mutations. Un cercle vertueux se met en place.

La méthode systémique

Notre méthodologie de travail et d’intervention suppose que l’on se pose sérieusement d’abord deux questions essentielles (qu’on retrouve d’ailleurs dans les démarches de travail collectif sur la qualité) : qui a le problème, et quel est ce problème – autrement dit : en quoi est-ce un problème pour la personne qui le perçoit ?

Ceci suppose qu’on ne se mette pas en action pour des raisons comme « il ne fait pas les choses comme moi je les ferais » alors que les objectifs sont atteints. Si vous réfléchissez un moment, vous allez vous rendre compte que ce type de motif est souvent celui qui amène à des conflits. Et c’est exactement ce que nous constatons comme situation classique menant couramment aux conflits : des « tentatives de solutions » à des difficultés somme toute mineures mais qui s’aggravent à force d’essayer de les résoudre, et génèrent un réel problème (ou conflit).

Un exemple :

Un cadre supérieur, brillant et recruté pour succéder à son chef, se sent complètement ignoré voire brimé par celui-ci. Toutes ses idées sont systématiquement repoussées dans les projets, pour laisser place à celles de son chef, par ailleurs reconnu pour ses compétences techniques. La situation se tend, le cadre cherchant de plus en plus à se faire reconnaître et le chef se sentant de plus en plus poussé dans le dos par ce jeune aux dents longues (vous remarquerez que je parle de la situation dans les deux sens, et non seulement comme le supérieur difficile voire insupportable à vivre – ce qui était le point de vue du cadre). Que faire ? J’ai cherché avec le cadre tout ce qu’il avait fait jusqu’ici pour améliorer la situation : expliquer son point de vue en multipliant les justification techniques, demander à son chef s’il n’avait pas confiance en lui, lui faire comprendre qu’il devait pouvoir prendre progressivement ses responsabilités pour plus tard endosser des fonctions plus importantes, hausser le ton et montrer son désaccord lors des réunions, se plaindre au directeur général qui le soutient, etc. Or, tout cela va exactement dans le sens des perceptions du chef, qui sent qu’on cherche à l’écarter et à minimiser ses compétences techniques au profit d’un jeune qu’on est allé cherché ailleurs – avec son accord, oui mais pas dans ces conditions !

J’ai donc demandé au cadre d’utiliser une stratégie inverse de celle menée jusque là, puisque cette dernière non seulement n’améliorait pas les choses mais sans doute créait ce qu’il déplorait. Il a alors, dans diverses circonstances, fait savoir à son chef qu’il avait travaillé sur le dossier en cours, qu’il avait quelques idées mais qu’il ne les donnait que pour avis, parce qu’il avait compris qu’il avait encore beaucoup à apprendre dans le contexte précis de l’entreprise, et qu’il espérait que le chef pourrait lui indiquer les manques dans la réflexion qu’il avait menée. D’autre part, il commença à demander de plus en plus de conseils quotidiens à ce chef, en lui disant que les responsabilités auxquelles il était destiné lui paraissaient maintenant bien complexes et qu’il avait compris qu’il devait profiter de (son chef) le plus possible avant de passer sur le devant de la scène ... Rapidement, le chef s’est senti à nouveau respecté et puis surtout débordé par les demandes toujours faites avec beaucoup de gentillesse et d’à propos, mais qui alourdissaient son travail déjà assez exténuant par ailleurs. Aussi a-t-il commencé à dire « Fais comme tu penses, après tout tu es venu ici pour exercer tes responsabilités » ; à demander au directeur général de pousser le cadre à prendre plus d’initiatives, et à adopter (parfois en pensant que l’idée venait de lui) de plus en plus souvent les propositions de son adjoint dans des projets stratégiques.

Bien entendu, ceci suppose que le cadre soit plus inquiet de sa position dans l’entreprise et de se donner les possibilités de travailler au mieux, que de prouver à tout prix au chef qu’il a raison. Cette condition remplie, les relations s’en sont trouvées rapidement améliorées en même temps que le travail devenait moins stressant et chacun a pu évoluer dans la direction qui avait été imaginée lors du recrutement du cadre.

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